André Barrence fala sobre o processo de inovação no HR4results

A programação do HR4results está repleta de palestras, keynotes e outras discussões sobre a inovação nos Recursos Humanos e lideranças organizacionais.

Compreender sobre esse tema se torna cada vez mais fundamental para que os processos de gestão da inovação possam ser bem construídos.

Mas por onde começar? Qual o caminho e etapas devem ser considerados? Para ajudar a entender o cenário, falamos com André Barrence, diretor do Google for Startups em São Paulo e um dos nomes de referência em conteúdo transformador do HR4results.

Com o painel “A união inevitável rumo ao sucesso: organizações e startups construindo um RH ágil e inovador”, André lidera as estratégias e esforços da multinacional para fortalecer um ecossistema de startups no Brasil.

Confira agora os ensinamentos, insights e idéias dele sobre os grandes desafios e soluções que as empresas e o profissional de gente podem ter na entrevista a seguir.

Quais são as barreiras que as grandes empresas tem na hora de trazer startups?

Este é um tema super relevante para o atual momento, onde elas estão cada vez mais conscientes de que precisam adaptar produtos, modelos de negócio e a cultura organizacional para este novo momento que estamos vivendo no mercado e nos comportamentos dos consumidores. Isso é muito claro.

Assim, as empresas começam a se aproximar do público de Startups, que é um caminho possível para ajudá-las no processo que alguns chamam de transformação digital.  Mas algumas barreiras que acredito existir são 3. 

A primeira e principal: diz muito a respeito ou às diferenças de cultura, que acabam acontecendo entre esses dois tipos de organização.

Se de um lado temos uma organização já muito consolidada, com histórias de sucesso que as trouxeram ali, de outro temos um grupo de novas soluções com um apetite enorme, uma cultura muito mais ágil e uma capacidade de adaptação extremamente alta.

Então, quando você coloca essas duas forças em um mesmo lugar, é bem provável que exista algum tipo de desalinhamento.

O segundo ponto: Algo mais tático na minha opinião. Tem a ver em como eventualmente determinados critérios, que são utilizados pelas organizações para contratação e desenvolvimento de tecnologia podem ser de alguma maneira flexibilizados, para se conectarem a essa realidade.

Basta pensar: uma área de suprimentos de tecnologia de uma empresa eventualmente vai pedir 3 anos de balanço auditado de um processo de contratação à startup, sendo que esta muito provavelmente não vai ter nem isso de tempo de existência.

Então, é preciso ter esse tipo de flexibilidade, entendendo que o objetivo principal é o resultado do processo.

A terceira barreira: se abrir também para testar e falhar, porque ao longo desse caminho de aproximação, haverão iniciativas que vão dar certo ou não.

Portanto, não ter medo da falha é algo necessário, visto que você cria um processo de aprendizado organizacional. Diferente do que pode parecer, não existe uma solução específica que vá atender ou resolver o problema da grande empresa.

Eventualmente, a corporação vai ter que testar algumas soluções ou modelos de interações com este tipo de negócio escalável para chegar a algo que atenda.

Esses três pontos são fundamentais para aumentar sua chance de sucesso dentro de uma estratégia de aproximação de startups.

Imagem de André Barrence no Google Campus, sobre a inovação no RH.André no Google Campus

Quais são os elementos fundamentais para que os times de RH comecem a criar uma mentalidade voltada à inovação? Como os líderes podem influenciar as empresas a terem esse mindset?

Quero te dar um exemplo. O Google é uma empresa de tecnologia e de engenharia, mas o que nós trabalhamos e que acho ser o mais valioso é no entendimento de que a geração de tecnologia e de inovação é baseada em pessoas.

O insumo principal para qualquer empresa ser inovadora é perceber este ponto de partida: As pessoas.

Assim, tanto o processo de seleção quanto de construção e consolidação de uma cultura que entenda isso é parte fundamental de qualquer área de Recursos Humanos dentro de uma grande empresa.

Por isso mesmo, as áreas de RH são forças fundamentais para modelar a cultura de inovação, já que toda cultura parte deste mesmo ponto. Para mim, isso é o principal. O líder compreender o papel dele nesse contexto e realmente se responsabilizar é fundamental quando pensamos na área de Recursos Humanos.

Este é o início para uma estratégia de inovação: Dar poder e voz, ajudando a modelar uma área de pessoas que pense dessa forma.

O que você acha do movimento de grandes empresas criarem corporate ventures? Por que ele está crescendo e como você o vê no Brasil?

Quando falo de corporate venture, entendo tanto em investimentos de venture capital que venham de corporações, quanto iniciativas de inovação em geral que nascem dentro de grandes empresas. No Brasil, esse movimento vem se fortalecendo e aumentando a maturidade das organizações para que trabalhem ou pensem sobre este tema. 

Estamos, portanto, em um momento muito oportuno de investir mais nesse tipo de iniciativa, já que agora existe discernimento suficiente tanto do lado das grandes empresas, quanto das startups, para fazer essa combinação se tornar possível.

Porém, acredito que essa iniciativa, por si só, não é a solução para todos os problemas de inovação de uma empresa: ela é um dos pilares da estratégia.

Dito isso, o Brasil vem se fortalecendo na iniciativa de investimento em inovação, porque percebeu-se que entendê-la como algo que precisa ser nutrido e investido é super importante. Então, você investir diretamente em alguns tipos de solução consideradas portadoras de futuro para a sua indústria e aí, realmente apostar no desenvolvimento daquele produto ou tecnologia me parece fazer muito sentido.

"Mas atenção: é necessário que haja clareza e saber que os resultados não são de curto prazo, e que claramente haverá fracassos e sucessos dentro da gestão de portfólio de corporate ventures"

Ter a mentalidade de que, no final, o resultado para a estratégia de inovação pode e deve ser positiva em um cenário de algo que é construído ao longo do tempo e que, sozinho, não vai impactar o resultado ou esta estratégia daquela empresa. É preciso estar muito ciente dessa combinação de fatores.

Quais são as dicas que você poderia dar sobre como a empresa pode escolher uma Startup para que ela vire uma aliada rumo ao sucesso? Quais etapas e critérios de avaliação devem ser levados em conta?

A primeira dica diz respeito a quase uma autoanálise organizacional. Ninguém deve ser capaz de entender melhor quais são suas próprias dores do que a empresa e ela precisa se conhecer muito bem para saber qual é o seu momento e como aquilo torna possível ou não a busca por uma estratégia de inovação que tenha como pressuposto interagir, comprar serviços e se aproximar do universo de startups. Algumas estão prontas, outras precisam de um pouco mais dessa maturidade para avançar.

A segunda dica é realmente se conectar com esse ecossistema, evitando de simplesmente tomar uma decisão baseada no que ouviu falar. A organização tem que fazer esse processo de conexão e literalmente ir entendendo quais são as startups que podem ajudá-la nesse caminho.

Quais são os problemas concretos que se deseja solucionar com essa aproximação? Você simplesmente querer fazer uma coisa com startup porque está todo mundo fazendo pode gerar uma frustração muito grande.

Outros pontos importantes:

  • Conversar com empreendedor;
  • Entender as funcionalidades do produto e quais são as restrições que ele tem;
  • Qual é o roadmap ou visão de desenvolvimento do produto, porque ele muito provavelmente não estará 100% pronto ou atender a necessidade daquela organização.

Os bons empreendedores são capazes de dar uma visão muito clara de onde ele vai chegar. Então, você entender junto com a startup para onde o produto está evoluindo é essencial.

Portanto, construir essas relações de confiança com o ecossistema é muito relevante. Se vocês vão embarcar juntos numa jornada de inovação, tem que haver uma confiança mútua entre ambos para que, ao longo do caminho, qualquer diferença consiga ser equacionada. A Startup pode ser um grande parceira!

Quais os desafios que essas grandes empresas encontram depois de optar pela vinda de startups no seu business?

Entra muito numa questão de entender internamente qual o melhor modelo organizacional e quais são as melhores pessoas dentro da empresa para tocar esse tipo de iniciativa. Isso, para mim, é definidor do sucesso. Não adianta só encontrar a melhor solução e não ser capaz de fazer essa acoplagem dela a sua organização.

Há quem opte por criar times específicos ou áreas de inovação que vão ser a principal interface com esse tipo de iniciativa. É um modelo. Outras vão querer ter algo mais transversal, que vai ajudar a fazer isso acontecer em diferentes áreas. A minha opinião: cada organização vai encontrar um modelo que é melhor para si.

Porém, o fundamental é ter as pessoas corretas em cada uma dessas posições. Pessoas que estejam realmente motivadas e, principalmente, preparadas para fazer essa jornada, dispostas e com respaldo, empoderadas para ter fracassos e sucessos, mas mantendo-se focadas nesse objetivo de médio e longo prazo.

Qualquer que seja o desenho organizacional, é preciso ter as pessoas corretas, com as capacidades e qualidades que um processo de inovação requer, além de adaptar ou readaptar a sua cultura.

Além disso, o tipo de profissional para esta sinergia deve ter capacidades para tocar projetos com esse nível de incerteza e também com alto grau de inovação.

A composição do time, por natureza, deve combinar diferentes capacidades – algumas mais técnicas, outras mais de negócios, outras de mais compreensão de mercado e da organização.

Bons times são formados por talentos diversos, e a mesma lógica vale para esse tipo de iniciativa. Times com diversidade nas empresas costumam ser melhores.

Claro que você não necessariamente vai ter todas as combinações que você deseja, mas é importante possuir nesse time pessoas que saibam aonde acessar esses talentos dentro da organização.

Não necessariamente você tem toda a expertise técnica dentro daquele grupo e daquele projeto. Mas algumas dessas pessoas devem saber exatamente quem e quando acessar na organização, para fazer validações e construções dessas pontes que vão aumentar a probabilidade do sucesso dessa interação com as startups.

Quais são os passos e processos para ter uma boa colaboração entre grandes empresas e startups e essa união trazer resultados reais? 

Existem algumas formas de fazer, já que cada organização vai encontrar algo que seja mais aderente à sua realidade. Mas, volto a bater na tecla de que, primeiro de tudo, é esse trabalho interno para identificar esses problemas que a empresa vai querer endereçar a partir de uma interação com o ecossistema empreendedor.

Isso é definidor para qualquer tipo de inovação- seja dentro de casa, sozinha, seja ela colaborativa com times internos, seja com uma relação externa com startups.

Se você não parte de algo maduro nesse sentido, a chance de você se frustrar com o resultado e ser incapaz de demonstrar, com indicadores claros, que aquela inovação foi bem sucedida, é muito alta. Então, a probabilidade de ser um fracasso aumenta muito.

E isso vale também para as startups: Se você não definir muito claramente um problema, uma persona, e um news case para a sua solução, a chance dela não dar certo e simplesmente ser somente uma ideia é altíssima.

"Quanto mais específico você for em relação ao problema, maior a probabilidade de você mapear bem as possibilidades e solucioná-las, bem como a forma correta de medir o sucesso e o resultado daquele experimento"

E assim, para o profissional de RH, meu conselho: Esta área de pessoas deve ser o berço da inovação dentro da empresa, ou um lugar onde esse processo seja muito bem nutrido.

Eu diria que o RH tem enorme responsabilidade dentro da construção de talentos e uma cultura que favoreça a inovação. Portanto, realmente seja essa força ou voz ativa que advogue por isso dentro das organizações.

André estará na Feira de RH do HR4results, que acontece no dia 08 e 09 de maio no Centro de Eventos da Pro Magno! 

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Tatiana Fernandes | GUPY

Tatiana Fernandes | GUPY

Formada em Comunicação Social com ênfase em Jornalismo pela Universidade Presbiteriana Mackenzie e com especialização em marketing digital pela ESPM, Tatiana é Analista de Conteúdo da GUPY e apaixonada por trazer novos materiais sobre Recursos Humanos que ajudem a transformar a área, gastronomia, trilhas sonoras e filmes.