Cultura organizacional e fusão de empresas: como administrar?

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Administrar o relacionamento entre os funcionários de uma mesma organização já é um grande desafio para quem atua na gestão de pessoas.

Mas e quando acontece uma fusão de empresas?

A aquisição de uma organização para agregar à outra já existente requer de gestores e líderes um entendimento sobre a realidade e o modo de trabalho em ambos os cenários, permitindo uma administração adequada da cultura organizacional.

É o desafio que você está passando ou um tema que te interessa? Pois neste conteúdo, você vai saber o que é uma fusão de empresas e quais são os desafios do processo no país, além de entender como os gestores devem atuar na implementação e administração de cultura organizacional!

O que você verá neste artigo?

  • os principais desafios no processo de fusão e aquisição no Brasil;
  • o papel dos gestores e líderes nesse cenário;
  • como deve ser a administração de cultura organizacional durante o processo de fusão e aquisição.

Vamos lá?

Quais são os principais desafios no processo de fusão e aquisição no Brasil?

 A fusão é uma estratégia de negócios entre duas empresas, para formar uma só, que tem como motivação diversos aspectos, como:

  • reorganização empresarial;
  • união de forças corporativas;
  • expansão mercadológica;
  • sobrevivência de uma das partes;
  • vantagem competitiva;
  • oportunidade de aquisição de mão de obra qualificada.

Representado pelo termo Fusão e Aquisição (F&A), o processo de união de duas empresas para se tornar uma nova organização é regulamentado conforme o artigo 220 da Lei de nº 6.404/76 das Sociedades Anônimas.

No Brasil, a prática cresceu 28% em 2018 em relação ao ano de 2017. O resultado financeiro das fusões somou R$ 177,2 bilhões, contra R$ 138,4 bilhões movimentados no ano anterior — os dados são da Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima).

Já em 2019, tivemos uma média de 563 transições até outubro desse ano, segundo a consultoria PwC

Imagem de um gráfico de fusões e aquisições no Brasil em 2019.

O desafio de unificar as atividades, principalmente se as empresas forem grandes e com muitos funcionários, pode parecer assustador, mas as oportunidades de crescimento no mercado, a ampliação da carteira de clientes e o potencial de lucro podem transformar todo o medo em motivação. 

Vamos ver como a seguir.

Qual é o papel dos gestores e líderes nesse cenário?

A nós como gestores e líderes, cabe a missão de defender a integração e o entendimento de que as duas empresas têm agora a mesma identidade e os mesmos objetivos, estimulando as equipes a compreenderem o novo cenário.

Uma nova cultura organizacional acaba se instaurando naturalmente e, em muitos casos, deve ser realizado um trabalho de mudança do mindset sobre a forma de atuação dali para a frente, o que deve começar pela gestão para alcançar os demais profissionais da empresa.

Entenda que as lideranças, invariavelmente, têm uma voz potente dentro das organizações, que, no caso de fusões, deve ganhar uma entonação otimista, voltada para o aprendizado e o desenvolvimento. É fundamental mostrar aos colaboradores os benefícios da união entre duas empresas e envolvê-los nos projetos.

Em muitas atividades, os funcionários recém-chegados da empresa adquirida podem encontrar dificuldades ou, até mesmo, resistência para serem inseridos.

Portanto, nosso papel deve ser o de acompanhar sistematicamente as equipes, até que todos se comportem essencialmente como parte integrante de um mesmo time.

Lembre-se: são pessoas. E os sentimentos e as dores não se distinguem do profissional, quando submetidos a um cenário de insegurança, ainda que momentâneo. Devemos ser empáticos e atuar de forma compreensiva e educativa.

Como deve ser a administração de cultura organizacional durante o processo de fusão e aquisição?

Esse é o aspecto mais delicado e complexo resultante de uma fusão.

Se de um lado, pode gerar nos colaboradores um receio sobre as novas diretrizes e regras (o que inclui o medo das mudanças drásticas e, até mesmo, do desemprego), por outro, pode ser algo com impacto inestimável e positivo.

Tudo vai depender da forma como a gestão e os profissionais de RH vão conduzir as etapas de adequação e administração de cultura organizacional. É preciso lembrar que, durante um período, as duas empresas tiveram gestões, filosofias e atuações diferentes.

Um dos primeiros pontos de fortalecimento da nova cultura é transmitir aos colaboradores a certeza de que a fusão foi um grande e positivo passo para o crescimento da empresa e que se trata de uma decisão vantajosa.

A comunicação é essencial, e a empresa deve posicionar-se de forma clara e transparente sobre os objetivos, as perspectivas e as expectativas gerados pelo processo de fusão e aquisição de outra empresa — é possível transmitir para as equipes uma mensagem de otimismo e motivação, com foco nas oportunidades de aprendizado e crescimento profissional.

Pode parecer que será mais difícil para os funcionários da empresa incorporada, mas o fato é: em cada uma, há fatores como costumes, políticas, ideologias, modo de trabalho, personalidades e percepções — um risco de confrontos, se não houver, desde o primeiro dia, um trabalho de alinhamento cultural.

Aplicar regras e estabelecer procedimentos depois de uma fusão é fácil, bastando determinar o que deve ser feito.

Mas, se a organização deseja funcionários comprometidos, com sentimento de pertencimento e disposição para transformar a cultura, alguns aspectos devem ser considerados.

Comunicação e transparência

Tomar a decisão de uma nova aquisição que resultará em uma fusão e não comunicar aos funcionários no momento oportuno é um erro que pode e deve ser evitado.

É claro que, durante o período das negociações, esse é um assunto que só diz respeito à gestão. Mas tão longo o processo seja concretizado, deixar que saibam dos propósitos e que a mudança tem um objetivo de crescimento é dar a possibilidade de ajuda na preparação para receber um novo time, com uma cultura diferente.

Ao saber das novidades, os funcionários se sentirão valorizados e parte do contexto. De forma que a adesão interna é muito importante para estabelecer um grau elevado de confiança e motivação para uma entrega ainda mais eficiente — uma postura que deve ser adotada nas duas empresas.

Percepção das diferentes culturas

Compreenda que as empresas têm origem e gestões diferentes, e será mais fácil identificar e perceber o melhor de cada cultura para formar a essência da nova que permanecerá. Talvez as mudanças não sejam tão grandes ou agressivas quanto se especula.

O RH tem papel fundamental nessa etapa, pois será o responsável por mapear as atividades, os perfis e as competências dos profissionais, assim como a percepção que eles têm sobre a própria empresa, para ajudar os líderes a organizarem os novos setores e alocarem corretamente os profissionais recém-chegados.

Definição de uma nova cultura

Sabemos que a cultura se forma pela composição e pelo compartilhamento de crenças, comportamentos, valores entre todos que atuam dentro da empresa.

Na fusão, é essencial que essa cultura seja estabelecida e disseminada para toda a empresa, com estímulos claros de adequação e entendimento.

Quanto mais rápido os colaboradores forem informados sobre os objetivos e a cultura da nova organização, mais rápido também será a volta para o mercado – agora, como uma empresa mais fortalecida e pronta para se tornar referência e alcançar vantagem competitiva. 

Imagem dos 3 componentes de uma cultura organizacional, artefato, valores compartilhados e pressupostos

Celebração da mudança

A celebração da mudança, com a incisiva ideia de crescimento e oportunidades, é uma conduta que a empresa deve adotar para fortalecer a cultura organizacional. Todos os funcionários devem sentir a atmosfera de engajamento no trabalho por algo inovador com potencial de sucesso.

Conclusão

A administração de cultura organizacional é desafiadora, mas, com as dicas que deixamos neste artigo, certamente você já terá embasamento para traçar estratégias de envolvimento dos colaboradores da sua empresa, com bons resultados.

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Mariana Dias | GUPY

Mariana Dias | GUPY

Formada em Administração de Empresas pela USP e com especialização em Empreendedorismo e Inovação, Mariana é CEO & Co-founder da GUPY. Descobriu sua paixão por RH logo no início de sua carreira e foi Business Partner da área para toda a América Latina em uma multinacional do setor de bebidas. É apaixonada por desafios e por tudo relacionado a gestão de pessoas e inovação.